Transformationsprozess II: Evaluierung der Destinationsmanagementorganisation (DMO) Oberlausitz

Marketing-Gesellschaft Oberlausitz-Niederschlesien mbHFrist abgelaufen

Frist (abgelaufen): 06.10.2023, 12:00 Uhrvor 1095 Tagen abgelaufen
Geschätzter Wert: nicht angegeben
Verfahren: Öffentliche Ausschreibung
Ort der Leistung: Bautzen · Sachsen
Veröffentlicht: 06.09.2023
Branche: Wartung und Instandhaltung
CPV: 50000000 Reparatur- und Wartungsdienste51000000 Installation (außer Software) · 55000000 Dienstleistungen des Hotel- und Gaststättengewerbes und des Einzelhandels · 66000000 Finanz- und Versicherungsdienstleistungen · 70000000 Immobiliendienste · 71000000 Dienstleistungen von Architektur-, Konstruktions- und Ingenieurbüros und Prüfstellen · 75000000 Dienstleistungen der öffentlichen Verwaltung, Verteidigung und Sozialversicherung · 77000000 Dienstleistungen in Landwirtschaft, Forstwirtschft, Gartenbau, Aquakultur und Bienenzucht · 79000000 Dienstleistungen für Unternehmen: Recht, Marketing, Consulting, Einstellungen, Druck und Sicherheit

Die Vergabeunterlagen liegen auf der Plattform des Auftraggebers.

Beschreibung

a) Zur Angebotsabgabe auffordernde Stelle: Name des Auftraggebers: Marketing-Gesellschaft Oberlausitz-Niederschlesien mbH; Bereich/Abteilung: Destinationsmanagement; Straße, Hausnummer: Humboldtstraße 25; Postleitzahl: 02625; Ort: Bautzen; Land: Deutschland; E-Mail: oliver.herberg@oberlausitz.com; Telefonnummer: +49 3591487716; Internetadresse: www.oberlausitz.com; Den Zuschlag erteilende Stelle: s.o.; Stelle, bei der die Angebote oder Teilnahmeanträge einzureichen sind: s.o. b) Vergabeart: Öffentliche Ausschreibung c) Form, in der Teilnahmeanträge oder Angebote einzureichen sind: Angebote können nur elektronisch abgegeben werden; Anschrift, an die die Angebote elektronisch zu übermitteln sind: www.evergabe.de d) Art und Umfang der Leistung: Transformationsprozess II: Evaluierung der Destinationsmanagementorganisation (DMO) Oberlausitz Vorbemerkung Notwendigkeit und Ziele der Evaluierung Der Freistaat Sachsen und die Sächsische Tourismusstrategie orientieren sich bei der Förderung des touristischen Managements und Marketings von Destinationen an ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Die mittlerweile acht sächsischen DMOs haben dabei unterschiedliche Organisations- und Finanzierungs-strukturen aufgebaut. Die DMO Oberlausitz organisiert ihre Arbeit nicht wie viele andere Flächendestinationen in einem Verband – sondern in einer GmbH. Geführt von der Marketing-Gesellschaft Oberlausitz-Niederschlesien mbH (MGO) arbeiten die Touristiker in einem dezentralen System von sieben Touristischen Gebietsgemeinschaften (TGGs) nach einer vereinbarten Arbeits- und Verantwortungs-teilung. In den TGGs sind die Städte und Leistungsträger organisiert – in der MGO nur die Landkreise und regionalen Sparkassen. Im vertraglichen Sinne sind die TGGs nicht mit der MGO verbunden. In Auswertung einer vom Sächsischen Staatsministerium für Kultur und Tourismus (SMKT) in Auftrag gegebenen Studie (BTE-Studie vom Dezember 2022 zur Finanzierungsstruktur sächsischer DMOs -Siehe Anlage) sowie einer intensiven Bewertung der Prozesse und Entwicklungen der DMO Oberlausitz in den letzten Jahren, wurde sich im Aufsichtsrat sowie in der Geselleschafterversammlung der MGO auf die Notwenigkeit einer Evaluierung der Organisationsstruktur verständigt (Transformationsprozess II). Im Rahmen des internen Bewertungsprozesses wurden neben der o.g. Studie, die neben der Finanzierungsstruktur auch die Bewertung der inhaltlichen Arbeit sowie des Organisationsgrades zum Inhalt hatte, auch der Transformationsprozess I der DMO Oberlausitz aus den Jahren 2018-2020 einbezogen, der sich in einer neuen Satzung der MGO, einem neu aufgestellten Tourismusbeirat, der Implementieren interner Prozesse (Einführung Ideenreifegradmodell, Marketing- und Gremien-planung) sowie die Auflösung des TVO ausgedrückt hat. In der BTE-Studie wurden bspw. folgende Fragen erörtert: • Was sind Pflicht-, was sind Zukunftsaufgaben der DMO Oberlausitz? • Werden durch das TGG-Modell in der Oberlausitz effizientere Entscheidungen getroffen? • Wie beeinflusst die Struktur die Dauer der Entscheidungsprozesse? • Ist eine saubere Definition und Trennung der Aufgaben zwischen den einzelnen Ebenen gegeben? • Ist das Verhältnis von zusätzlichen Kosten zu erhöhtem Nutzen ausgeglichen? • Wie bewerten die Akteure und Akteurinnen der lokalen Tourismusstruktur in der Destination Oberlausitz den Wert des TGG-Modells? In der Studie sind dazu folgende wesentliche Grundaussagen bzw. Feststellungen getroffen wurden: • Überall dort, wo Vergleiche möglich sind, schneidet die Oberlausitz bei diesen Fragen und der Abfrage nach den Zustimmungswerten zum Teil weit schlechter ab als der Durschnitt der DMOs in Sachsen. • Ein besseres Ergebnis als der Durchschnitt erzielt die Oberlausitz bei der Frage nach den ausreichenden Beteiligungsmöglichkeiten an der DMO-Arbeit (Arbeitskreise, Arbeitsgruppen, Beiträge, Gremien etc.). • Mit 15 (!) internen Gremien ist die Arbeit allerdings sehr aufwendig und personalintensiv. Durch dieses aufwendige Vorgehen sollen die TGGs in die Produktplanung mit einbezogen werden. Diese sind aber zum einen anders strukturiert und beteiligen sich zum anderen finanziell kaum an der Arbeit der MGO. Grundsätzlich wird eine Beteiligung sehr positiv gesehen, jedoch sollte der Aufgabe dann auch die Finanzierung folgen. • Von der Grundstruktur hat die MGO bisher „nur“ den Auftrag, sich um das Außenmarketing zu kümmern. Vorteilhaft wird hier seitens der TGGs die Bearbeitung übergreifender Themen und komplexer Aufgaben gesehen (Datenmanagement im Zuge der Digitalisierung, Wissensmanagement, Tourismusakzeptanz, Marktforschung etc.). • Die TGGs sind für die koordinierende Arbeit an der Infrastruktur, dem Produkt, Gast und Betrieb in enger Abstimmung mit den Kommunen verantwortlich. Hier besteht ein detaillierter Einblick in die konkreten Zwänge und lokalen Strukturen der Betriebe, Gemeinden und Städte vor Ort. • Dies ist vom Grundgedanken her angesichts der räumlichen Größe der Destination, den strukturellen, kulturellen, landschafts-/ naturraumtypischen, grenzüberschreitenden und produktbezogenen Besonderheiten der Oberlausitz ein nachvollziehbarer Ansatz und wird von den Tourismusakteuren und -akteurinnen auch als besonderer Wert betrachtet. • Dieses theoretische Modell funktioniert allerdings nur dort, wo die TGG bereits über starke lokale Strukturen verfügen, wie zum Beispiel im Zittauer Gebirge, Görlitz und dem Lausitzer Seenland. • Die arbeitsteilige Organisation der Aufgaben in interkommunalen Kooperationen ist somit ein sehr guter Gedanke und wird beispielsweise auch im Erzgebirge mit den Pilotnetzwerken oder den thematischen Clustern im Vogtland verfolgt. Die regionalen DMOs brauchen arbeitsfähige lokale Strukturen. Das muss nicht immer einzelörtlich sein, sondern kann und muss angesichts strukturschwacher Räume auch interkommunal organisiert sein. • Es braucht hierfür allerdings eine klare Aufgabenteilung, einen klaren Auftrag an die Aufgabenträger und Aufgabenträgerinnen und Führungsstrukturen im Sinne des Leadership für das komplexe Netzwerk der unterschiedlichen Interessengruppen. An dieser Klarheit mangelt es in der Oberlausitz in der Fläche. • Themen wie Aufgaben sind im Detail nicht ausdifferenziert, eine Aufgabenteilung ist nicht vollständig erfolgt oder bekannt, partiell springt die MGO im Fall von Aufgabenvakua ein, obwohl sie hierfür eigentlich keinen Auftrag hat. Entsprechend kann die MGO diese Aufgaben nur bedingt erfüllen und Projekte bis zum Ende begleiten, da die Ressourcen hierfür fehlen. Das führt wiederum zu einer gewissen Unzufriedenheit der lokalen Akteure und Akteurinnen (siehe Abschnitt „Effizienz der Aufgabenteilung“). • Die TGGs sind in ihrer Leistungsfähigkeit und Struktur sehr unterschiedlich: Einzelne sind im Verein, andere als GmbH organisiert, dritte an LEADER gekoppelt und fast ausschließlich über Fördermittel finanziert. Entsprechend sieht es mit der finanziellen Ausstattung der TGGs aus. Darüber hinaus existieren Räume, die gar nicht organisiert sind (Dresdner Heidebogen). • Einzelne Kommunen sind keine Mitglieder ihrer zuständigen TGG und somit nicht in der Tourismusstruktur der Oberlausitz integriert. • Der MGO steht allgemein zu wenig Personal zur Verfügung bzw. wird das vorhandene Personal nicht entsprechend der priorisierten Aufgabenbereiche eingesetzt (beachte: nicht alle Aufgabenbereiche sind gleich personalintensiv; vgl. Ausführungen in Kap. A.3.3.2). • In der Zeit komplexer Herausforderungen und multipler Krisen hat die MGO eine hohe Anpassungsfähigkeit im Bereich der Resilienz bewiesen. Trotz der Schwierigkeiten der Struktur und der externen Bedingungen hat die DMO die Beteiligten gut durch die schwierige Zeit geleitet. Das ist allerdings auf der anderen Seite auch mit einer hohen Fluktuation der Fachkräfte verbunden, die für den Tourismus und in den komplexen Strukturen der Oberlausitz so wichtig sind. Kooperative Netzwerkarbeit hat viel mit Vertrauen in die Menschen zu tun, welches mit jedem Personalwechsel mühsam wieder neu aufgebaut werden muss. • Das Fehlen ausreichender Grundfinanzierung wurde in der Vergangenheit sehr gut durch das Akquirieren von Fördermitteln kompensiert. Die Fördermittelakquise wird allerdings a) jedes Jahr aufgrund veränderter Förderbedingungen komplexer, b) benötigt die DMO hierfür auch wieder fachkundiges Personal in der Beantragung sowie der Abrechnung und c) kann die eigentlich als zusätzliche Unterstützung für Entwicklungsprozesse gedachte Fördermittelgewinnung die Grundfinanzierung der MGO nicht dauerhaft ersetzen. Zusammenfassend können hinsichtlich der in der Studie gestellten Forschungsfragen und der aktuellen Situationsbewertung folgende Schlussfolgerungen gezogen werden: • Durch die zwischengeschaltete Stufe der TGGs werden die Entscheidungen nicht effizienter oder schneller getroffen, da durch die weitere Stufe immer ein erhöhter Abstimmungsbedarf und damit vermehrte Transaktionskosten verbunden sind. • Die TGGs sind unterschiedlich leistungsstark, so dass gerade in den schwächeren TGGs aufgrund zeitlicher Engpässe der Mitarbeitenden öfter nachgefasst werden muss. • Eine saubere Trennung der Aufgaben zwischen den einzelnen Ebenen ist nicht gegeben. • Die lokalen Akteure und Akteurinnen bewerten die Struktur in der Destination allerdings als besonderen Wert aufgrund der Historie und Besonderheiten des Kultur- und Landschaftsraums und z.T. grenzüberschreitenden Charakters. • Das Verhältnis von zusätzlichen Kosten zu erhöhtem Nutzen ist nicht ausgeglichen, da die Akteure und Akteurinnen selbst den Mehrwert der lokalen Interessensvertretung als gering einschätzen. Diese klaren Erkenntnisse decken sich im Wesentlichen mit der Einschätzung des Aufsichtsrats, der Gesellschafterversammlung, der Vorsitzenden des Tourismusbeirates sowie der Geschäftsführung der MGO und mündeten in dem einstimmig gefassten Beschluss beider Gremien in ihren Sitzungen am 26.06.2023. Auszug aus dem Beschlusstext „… Die Gesellschafterversammlung stimmt der Aufgabenstellung und dem vorgeschlagenen Verfahrensweg für den Transformationsprozess II zu und beauftragt die Geschäftsführung mit der Umsetzung der im Sachvortrag umrissenen Schwerpunkte und Ziele. …..“ Aufgabenstellung Auf der Grundlage der voran genannten Situationseinschätzung soll der Transformationsprozess II von einem externen Partner (Beratungsunternehmen, Agentur) begleitet werden. Die Prozessschritte beinhallten dabei Analyse, Empfehlung und Umsetzung. Das Ziel des Transformationsprozess II ist eine weiterentwickelte Organisationsstruktur mit einer effizienten und ausgewogenen Arbeits- und Finanzierungsbeteiligung aller am DMO-Modell beteiligter Akteure. Dabei sind hinsichtlich einer weiterentwickelten Organisationsstruktur folgende Vorüberlegungen zu prüfen und Empfehlungen zu entwickeln: • Weiterentwickelte, transparente und ausgewogene Arbeits- und Kompetenzverteilung zwischen den Ebenen und Akteuren im Oberlausitz-Modell • Mögliche gesellschaftsrechtliche Integration von TGGs, Kommunen, kommunalen Trägern und Netzwerken in die Gesellschaftsstruktur der MGO im Hinblick einer möglichen Beibe-haltung des zweistufigen DMO-Oberlausitz-Modells (MGO-TGGs) • Ausgewogene wirtschaftliche Partizipation / Integration aller Akteure (Beteiligungsmodell) in das DMO-Modell • Bewertung der Bedeutung der Landkreise in einem Oberlausitz-Modell - Erörterung der besonderen Rolle der Landkreise im Oberlausitzer Tourismus für die Finanzierung der MGO als Gesellschafter, aber auch der TGGs mit ihren regionalen Aufgaben • Integration der Zukunftsaufgaben sowie Schnittstellen zu wichtigen Bereichen wie Mobilität Kultur- und Freizeitinfrastrukturen, die vor allem auf die Lebensqualität der Menschen einwirken • Abstecken von weiteren Lösungsmöglichkeiten und -wegen zu einer leistungsfähigeren DMO einschließlich der Bewertung und Einbeziehung alternativer Organisationsstrukturen Umsetzungszeitraum / Zeitschiene Für den gesamten Prozess sind einschließlich aller Phasen ca. 15 Monate vorgesehen. Bis zum Ende des Jahres 2024 sollen die o.g. Ziele und Inhalte erreicht sein. - 1. Analyse- und Reflexionsphase Zeitraum: November 2023 bis April 2024 In der Analyse- und Reflexionsphase sollen alle Informationen gesammelt, Analysen gesichtet und mit Stakeholdern gesprochen werden. - 2. Bewertungs- und Empfehlungsphase Zeitraum: März bis April 2024 In der Bewertungs- und Empfehlungsphase soll sich auf der Grundlage der Analyseergebnisse auf eine Aufgaben-, Organisations- und Finanzierungsmodell verständigt werden - 3. Umsetzungs- und Integrationsphase Zeitraum: April bis Dezember 2024 In der Umsetzungs- und Integrationsphase soll die Einführung des evaluierten Aufgaben-, Organisations- und Finanzierungsmodell begleitet werden. 1. Analyse- und Reflexionsphase Im Rahmen der ersten Phase sollen (ergebnisoffen) alle relevanten Gutachten, Studien, Protokolle und Beschlüsse gesichtet und bewertet werden. Dabei werden vor allem die TGGs im Rahmen ihrer Aufgaben, Ressourcen und Expertisen aber auch als Verbinder zwischen regionaler und lokaler Ebene eingeschätzt. Die Analysephase ist partizipativ zu gestalten. Das heißt: - Durchführung einer Auftaktveranstaltung und einer Zwischenfazit-Veranstaltung - Einrichtung einer Lenkungsgruppe „Transformation II“, die vor allem der Vorbereitung der Werkstatt bzw. der Sortierung der zuvor gesammelten Informationen dient und aus Mitgliedern des Tourismusbeirates, Kommunen und touristischen Betrieben bestehen (Berücksichtigung von Doppeltfunktionen einzelner Personen im Hinblick auf mögliche Interessenkonflikte) – in diesem Rahmen wäre auch ein interkommunaler Arbeitskreis zu empfehlen (Zusammenarbeit / Reflexion mit vergleichbaren sächsischen Kommunen) - Durchführung eines Werkstattformates - Visualisierung der Informationen, Aufgabenteilung, mit Entwicklung von Leitsätzen und dem Ziel, die notwendigen Änderung als gemeinsame Aufgabe und Ziel zu verstehen - Führen von ca. 20 Expertengesprächen – davon: Tourismusbeirats-Mitglieder, Personen mit Doppelfunktionen (Landkreis-Vertreter, Vorsitzende Tourismusbeirat etc.), kommunale Vertreter der OL und aus Sachsen - Intensive Einbindung der Landkreise und Sparkassen als aktuelle DMO-Gesellschafter Welche Fragen sollte in der Analysephase beantwortet werden? - Wie kann man die besondere Rolle der Landkreise – insbesondere als Bindeglied zwischen den Ebenen – im Prozess herausstellen (u.a. als wichtige Schnittstelle zu hoheitlichen Aufgaben wie Freizeit-Infrastruktur, Beschilderung, Besucherlenkung, Naturschutz, ÖPNV, Bäder etc.) auch im Hinblick auf die Gestaltung und Entwicklung des Lebensraumes Oberlausitz sowie der Fachkräftesituation? - Wie lassen sich die Aufgaben und Verantwortungen der verschiedenen Ebenen besser ausbalancieren - Arbeitsteilung zwischen regionaler (TGG) und lokaler Ebene (Kommunen)? - Wie kann die Rolle der MGO als auch der TGGs zusammengefasst und neu definiert werden? - Wie gelingt eine Ausdifferenzierung der Aufgaben zwischen den Ebenen? - Wie können Kommunen / Betriebe integriert werden, die keine TGG-Vertretung haben? - Welche Aufgaben / Bereiche sollten nicht mehr als Pflichtaufgaben betrachtet werden? - Wie lassen sich die Aufgaben und Herausforderungen der Lebensraumgestaltung unter dem touristischen Aspekt in die Tourismuswirtschaft noch stärker integrieren? 2. Bewertungs- und Empfehlungsphase In der Bewertungs- und Empfehlungsphase soll sich auf eine gemeinsame Umsetzungs- und Integrationsstrategie mit allen wesentlichen Partnern verständigt werden. Dazu gehört auch die Beschlussfassung in den Gremien der MGO (Gesellschafterversammlung, Aufsichtsrat) sowie der DMO (Tourismusbeirat). Die Grundlage soll dabei das erarbeitete evaluierte Aufgaben-, Organisations- und Finanzierungsmodell der DMO Oberlausitz sein. Die Lenkungsgruppe „Transformation II“ nimmt dabei eine zentrale Rolle ein. Als Ergebnis sind Ableitungen und Lösungsansätze gewünscht, die eine optimale Aufgaben-wahrnehmung, Schnittstellen und eine effektive und ziel- und ergebnisorientierte Umsetzung gewährleisten. Es sind Vorschläge zu erarbeiten, in welcher Organisationsstruktur die einzelnen Ebenen optimal zusammenarbeiten können. Ziel der evaluierten Managementorganisation ist die transparente, nachvollziehbare und zuverlässige Aufgabenverteilung und -erfüllung. Neben den TGGs und der MGO sind alle weiteren Ebenen (Betriebe, Kommunen, Landesgesellschaften) im Lösungsansatz mitzudenken. Ein entsprechendes Finanzierungs-, Beteiligungs- und Stimulierungsmodell ist zu entwickeln. Dabei sind die möglichen Förderstrukturen und -mittel (FRL-Tourismus Sachsen, INTERREG, LEADER, Honorare, Sponsoring) mit zu bewerten. Ebenso gehört dazu ein ausgewogenes Beteiligungsmodell für die Partner auf allen Ebenen (vornehmlich der Gesellschafter und Kooperationspartner) sowie die Nutzung der Möglichkeiten der KAG Sachsen (Gästecard). Auch kann die Übernahme von Honorartätigkeiten und unternehmerischen Tätigkeiten durch die MGO im Rahmen des Satzungszwecks mitgedacht werden. Bei der Aufgabenselektion sind die in der BTE-Studie aufgeworfenen Pflicht- und Zukunftsaufgaben zu berücksichtigen. Im Bereich der Freizeitwirtschaft und Daseinsvorsoge sind die Bedeutung für Einwohner und Fachkräfte als Pflicht (weniger als optionale Zukunftsaufgaben) zu würdigen. 3. Umsetzungs- und Integrationsphase In der Umsetzungs- und Integrationsphase sollen im Rahmen eines partizipativen Prozesses die Empfehlungen der Lenkungsgruppe sowie die Beschlussinhalte der Gremien aus der Bewertungs- und Empfehlungsphase umgesetzt werden. Dabei ist ein erarbeitetes Regelwerk für touristische Arbeitsteilung, Organisation und Beteiligung (TGGs, Kommunen und weitere Akteure) einzuführen. Kern der neuen Managementorganisation ist die transparente, nachvollziehbare und zuverlässige Aufgabenverteilung und -erfüllung. Neben den TGGs und der DMO/MGO sind weitere Ebenen in die Betrachtung mit einzubeziehen. Im Rahmen des partizipativen Prozesses sind in der Umsetzungs- und Integrationsphase zwei Sitzungen / Meetings zu berücksichtigen. Zusätzlich werden alle teilnehmenden Akteure im Rahmen einer Abschlussveranstaltung / Abschlusspräsentation über die Ergebnisse und kommenden Handlungsschritte informiert. Dokumentation - Die erarbeiteten Ergebnisse und Handlungsempfehlungen sind zu dokumentieren (als Ergebnispräsentation und als Abschlussbericht in PDF-Format) Vergütung und Nutzungsrechte: Mit den Vergütungen sind alle nach diesem Vertrag zu erbringenden projektbezogenen Leistungen, einschließlich der Leistungen zur Umsetzung von Änderungswünschen, und alle bei seiner Durchführung anfallenden Kosten, sowie die Kosten der vom AN beauftragten Unterauftragnehmer sowie die urheberrechtlichen Ansprüche abgegolten. Der AN räumt dem AG das ausschließliche und räumlich, zeitlich und inhaltlich unbeschränkte Nutzungsrecht (§ 31 Abs. 3 Urheberrechtsgesetz - UrhG) an allen urheberrechtlich geschützten Ergebnissen und Teilergebnissen des Auftrags ein. Dieses Recht umfasst alle bekannten Nutzungsarten, insbesondere die in § 15 Abs. 1 und 2 UrhG aufgezählten. Die Einräumung des ausschließlichen und unbeschränkten Nutzungsrechts umfasst auch die vorbestehenden schöpferischen Werke, die bereits vorhanden sind und Gegenstand des Auftrags sind oder eigens für den Auftrag geschaffen werden, wenn diese für den Auftrag verwendet werden. Wichtiger Hinweis zum Sonderfall Lausitzer Seenland Der recht kleine sächsische Teil (ca. 15%) des Satzungsgebietes TV Lausitzer Seenland e.V. wird fachlich und statistisch der DMO Oberlausitz zugeordnet. Seit Jahren gelten einige daraus resultierende Fragen als ungeklärt. Dazu gehören Fragen u.a. nach: - der möglichen bzw. eingeschränkten Nutzung von Fördermöglichkeiten der jeweiligen Bundesländer - der finanziellen Beteiligung des Lausitzer Seenlands bei der Finanzierung der DMO-Aufgaben in der Oberlausitz (MGO) - der Formulierung von Rechten und Pflichten hinsichtlich der Aufgabenteilung bzw. bei der Zusammenarbeit auf den unterschiedlichen Themenbereichen - der Bewertung des Lausitzer Seenlandes als eigenständige DMO oder als gleichwertige Destinationsmarke innerhalb des Lausitzer Gebietes - der Mitgliederbetreuung und -gewinnung in den geografischen und fachlichen Grenzbereichen zur DMO Oberlausitz - der rechtlichen und organisatorischen Einbindung bzw. Verzahnung des TGG-Anteils des Lausitzer Seenlandes in die Struktur der MGO - der Organisationsform und Zusammenarbeit der Lausitzer Feriengebiete insgesamt (Spreewald, Seenland, Oberlausitz, Zittauer Gebirge etc.) Die Betrachtung des Seenlandes ist nicht Bestandteil der Ausschreibung. Im Rahmen der Sonderbetrachtung sollen parallel Bewertungen zu o.g. Fragestellungen und Handlungsempfehlungen durch die Ministerien in Sachsen und Brandenburg vorgenommen werden. Quellen: BTE-Studie gesamt Sonderbetrachtung DMO Oberlausitz Destinationsstrategie Oberlausitz; Orte der Leistungserbringung: Offizielle Bezeichnung: Marketing-Gesellschaft Oberlausitz-Niederschlesien mbH; Straße, Hausnummer: Humboldtstraße 25; Postleitzahl: 02625; Ort: Bautzen; Land: Deutschland e) Ggf. Anzahl, Größe und Art der einzelnen Lose: entfällt, da keine losweise Vergabe f) Nebenangebote sind nicht zugelassen g) Ausführungsfrist: Beginn: 01.11.2023; Ende: 31.12.2024 h) Die Vergabeunterlagen werden auf der Vergabeplattform evergabe.de bereitgestellt. i) Angebotsfrist: 06.10.2023, 12:00 Uhr; Bindefrist: 17.11.2023 j) Höhe etwa geforderter Sicherheitsleistungen: nicht angegeben k) Wesentliche Zahlungsbedingungen oder Angabe der Unterlagen, in denen sie enthalten sind: siehe Dokument "Vergabeschreiben" l) Mit dem Angebot oder dem Teilnahmeantrag vorzulegenden Unterlagen, die die Auftraggeber für die Beurteilung der Eignung des Bewerbers oder Bieters verlangen: Ihr Angebot ist neben dem Preis pro Arbeitspaket auch inhaltlich stichpunktartig zu untersetzen. Im Rahmen der Angebotserstellung ist ein detaillierter Maßnahmen- und Zielplan zu erstellen, der mit den beauftragenden Akteuren abgestimmt wird. Dieser muss u.a. enthalten: - Konkrete Zielvorgaben und deren Beschreibung - Darstellung von Teilprojekten und deren Zusammenwirken / Interdependenz - Konkrete Zeitplanung und Ressourcenplanung in den Teilprojekten Weitere Vorschläge zur Verstärkung des partizipativen Prozesses sind willkommen, müssen aber separat ausgewiesen und kalkulatorisch berücksichtigt werden. Die Nichterfüllung dieser Anforderung führt zum direkten Ausscheiden in diesem Vergabeprozess. Für den Umsetzungsprozess werden folgende Kompetenzen (nachweisungspflichtig) zwingend vorausgesetzt: Erfahrung aus den Bereichen: sächsisches Kommunalrecht, sächsischer Tourismusmarkt, Tourismus allgemein, Standortentwicklung, Organisationsberatung und Moderation sowie sehr gute Deutschkenntnisse in Wort und Schrift. m) Kosten für Vervielfältigungen der Vergabeunterlagen: entfällt n) Angabe der Zuschlagskriterien, sofern diese nicht in den Vergabeunterlagen genannt werden: entfällt, siehe Vergabeunterlagen Projektmanagement (außer im Bauwesen)

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